Innovación: No faltan buenas ideas, falta identificarlas

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Generalmente cuando una organización se plantea generar procesos de innovación lo primero que se piensa es que faltan ideas y que es necesario pensar fuera de lo establecido, etc. La idea de esto es encontrar ideas que puedan transformarse en productos nuevos o procesos nuevos para la empresa. Sin embargo, en su artículo “Innovation Isn’t an Idea Problem” de David Burkus, que resumiremos hoy, el autor plantea que lo que frena la innovación no es la falta de ideas, sino la incapacidad de identificar las buenas ideas que ya existen.

Burkus comenta algunos ejemplos históricos de empresas que sufrieron las consecuencias de este falta de reconocimiento de buenas ideas. El primero es Kodak, en cuyo laboratorio se inventó la primera cámara digital en 1975. Kodak decidió no siguir adelante con esta innovación. Es más, ni siquiera prestaron atención a que Sony estaba desarrollando un prototipo distinto y que finalmente se  robó el futuro de la fotografía digital. Otro caso es el de Xerox, quienes desarrollaron la primera computadora personal pero no invirtieron lo suficiente en tecnología y por lo tanto dieron paso a que Steve Jobs y Apple les robaran la oportunidad que conllevaba este producto.

Estos no solo son ejemplos de errores inmensos de empresas, sino que son un reflejo del sesgo que todos compartimos: El sesgo contra las ideas nuevas y creativas cuando se nos presentan aun con pequeñas cantidades de incertidumbre. Burkus  nos cuenta que esta afirmación se deduce de un estudio publicado el año pasado por un equipo de investigadores dirigidos por Jennifer Mueller, de Wharton. El equipo dividió a los participantes del estudio en dos grupos y creo una pequeña cantidad de incertidumbre en uno de los grupos diciéndoles que eran elegibles para un pago adicional basado en una lotería al azar entre los participantes. No se les dio más detalles de cómo funcionaría lo del pago extra, solo que sabrían si habían ganado una vez que terminara el estudio. A pesar de que el planteamiento no era de gran importancia, creo cierto sentimiento de incertidumbre en el grupo.

A los participantes se les dieron dos pruebas. La primera estaba diseñada para medir sus percepciones implícitas sobre la creatividad y la practicidad Se les mostraban dos sets de pares de palabras y se les pedía que seleccionaran la frase que prefirieran. Los pares se crearon combinando palabras que reflejaban creatividad, como nuevo, ingenioso, original o palabras que reflejaban practicidad, como funcional, útil, constructivo y se juntaban con palabras que reflejaban algo positivo como bueno, luz de sol y paz o negativo, como feo, malo o podrido. En cada ronda, se les pedía a los participantes que escogieran sus preferencias de frases como “bueno original” o “malo práctico”. La segunda prueba estaba diseñada para sondear explícitamente sus sentimientos con respeto a las ideas nuevas y creativas. En esta prueba, a los participantes se les solicitaba que calificaran sus sentimientos hacia la creatividad y la practicidad en una escala del 1-7.

Los investigadores se dieron cuenta de que el grupo expuesto a la incertidumbre decían que valoraban la creatividad, pero en realidad favorecían los pares de palabras más prácticos por sobre los creativos.  En un seguimiento del mismo estudio, a los participantes con incertidumbre incluso se les presentó un prototipo de zapatos deportivos innovadores y lo calificaron significativamente menos viable que el grupo de control.

Si este tipo de sesgo en contra de la creatividad está presente cuando existe la incertidumbre, esto puede explicar por qué innovaciones tan notables fueron rechazadas en un principio. Esto es muy relevante ya que en casi todas las industrias existe incertidumbre. La misma incertidumbre que gatilla la necesidad de que las empresas innoven puede ser la que gatilla que los ejecutivos rechacen los descubrimientos o innovaciones que pueden darles una ventaja competitiva. Las ideas que pueden mantener viva a una empresa se matan demasiado rápido.

El autor propone una posible solución a esta problema de “matar ideas” y es que la estructura por la que tienen que pasar las ideas nuevas para ser aceptadas cambie. En vez de que las ideas pasen por un proceso jerárquico para ser aprobadas, Burkus propone que el proceso de aprobación se distribuya en toda la organización. Para validar su idea comenta el caso de Rite-Solutions. Ellos han creado lo que llaman “el mercado de las ideas” en su página web interna donde todos pueden poner una idea y listarla como una “acción” en el mercado llamado “Mutual Fun”. A cada empleado se le dan $10000 en una moneda virtual para “invertir” en ideas. Aparte de la inversión, los empleados también se ofrecen como voluntarios para trabajar en las ideas que apoyan.  Si una idea tiene suficiente apoyo, el proyecto se aprueba y a todos quienes lo apoyaron se le da una parte de las ganancias de ese proyecto. En unos años, el programa ha producido muchas ganancias para la compañía, desde cambios incrementales hasta productos para nuevas industrias. Solo en el primer año, la “Mutual Fun” fue responsable del 50% del crecimiento de la empresa  en nuevos negocios. Y, aún más importante, el mercado de ideas ha creado una cultura donde las nuevas ideas son reconocidas y desarrolladas a través de toda la organización generando una democratización de reconocimiento.

Burkus concluye diciendo que este sistema asume que todos en la empresa ya tienen grandes ideas y que el mercado solo los hace mejor en identificarlas.

¿Qué os parece lo que propone el autor? ¿Creéis que el problema no es la  falta de ideas sino la incapacidad de reconocer y valorar las que ya hay? ¿Pensáis que un sistema como el de Rite-Solutions es viable en vuestra organización?

Fuente: “Innovation Isn’t an Idea Problem” de David Burkus

Posted by: A. Ordenes, alumna del Master in Business Innovation de la UPC