El “design thinking” y Nick Leon

nick_leonUno de los profesores del Posgrado en Innovation Management es Nick Leon, que actualmente ocupa el cargo de Head of Service Design en el prestigioso Royal College of Art londinense y que anteriormente había sido director del programa internacional Design London, un centro de excelencia para la formación en innovación a través del diseño fruto de una colaboración entre el Royal College of Art y el Imperial College London. Nick Leon, ingeniero y diseñador de formación, es un referente en lo que en los últimos años se ha convertido en una de las principales tendencias en el desarrollo de la innovación, lo que conocemos como design thinking.

Paradoxalmente, tal como explica en una entrevista publicada originalmente en 2007 en Bloomberg Businessweek, a Nick Leon no le gusta el término design thinking (pensamiento de diseño) y prefiere el concepto de design method (método de diseño). El ingeniero afirma que “hay que hablar de las cosas con más propiedad. El design method tiene que ver con organizamos equipos multidisciplinarios, cómo sacamos provecho de la tecnología  y qué procesos  y prácticas implantamos. Para un diseñador, todos estos elementos son tan naturales como respirar, pero no suelen usarse habitualmente en el ámbito de los negocios. Empezar a hablar de design thinking en las salas de juntas o en las escuelas de negocios no parece que sea lo suficientemente contundente. Suena un poco conceptual y yo prefiero ir a un nivel más profundo”. Pese a preferir method, es innegable la popularidad que ha adquirido el término thinking estos últimos años tanto en nuestro país como en el exterior. Sobre lo que no hay discusión, sin embargo, es sobre los elementos que destaca Nick Leon como fundacionales de este concepto.

El design thinking no tiene que ver sólo con el punto de vista interno de la empresa (tecnologías, integración de equipos, etc.) sino que el consumidor final es igualmente importante. A principios de los noventa, como director de desarrollo en IBM, a Nick Leon se le encargó la tarea de encontrar una mejor forma de vender. Fue durante esta misión que se percató de que había que saber ponerse en el sitio del cliente. “IBM lo estaba pasando mal en esa época, y Dell se estaba comiendo la porción de pastel de IBM en el sector de los ordenadores, pero no porque hubieran diseñado un ordenador o una cadena de suministro mejores, sino precisamente porque la experiencia de compra que habían creado para el cliente sí que era mucho mejor. La buena innovación se puede medir por la calidad de las preguntas que haces, no por la calidad de la creatividad del equipo. En este caso, la pregunta incorrecta era “¿cómo vamos a vender este producto?” mientras que la correcta fue “¿cómo quieren comprarlo nuestros clientes?“.

Post by Yolanda Barrull (@IngrafiaTrad)

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